Groupe Atrium un quart de siècle plus tard

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Plus de 300 participants, parmi lesquels 250 propriétaires d’agences et conseillers, s’étaient donné rendez-vous au Manoir Richelieu de Pointe-au-Pic du 22 au 24 août dans le cadre du 25e congrès annuel du Groupe ATRIUM. Pour souligner son quart de siècle d’existence, les dirigeants du réseau avaient choisi le thème «Gatsby le Magnifique et les années folles», dont les invités à la traditionnelle soirée de gala du samedi soir se sont largement inspirés pour s’habiller à la mode des années vingt. Une «soirée détente» à la Maison Bootlegger, une «soirée casino» et les habituelles sessions de formation et tables rondes avec les fournisseurs figuraient également au programme de ce 25e congrès.

Voici 25 ans, Sylvain Lastère, président du Groupe Atrium, et son partenaire de l’époque, Bernard Stawarz, lançaient la petite chaîne de franchisage «Voyages Vasco». Ce n’est que six ans plus tard que Sylvain Lastère, lançait la marque satellite «Gama» et introduisait le label générique Groupe ATRIUM. Aujourd’hui, le franchiseur déploie 105 points de ventes, essentiellement au Québec, soit 70 sous la bannière Vasco et 35 sous la marque Gama et il prépare une offensive sur le marché ontarien. En coulisses de ce congrès, le président du Groupe Atrium a parlé avec Open Jaw des projets d’expansion et évoqué les bouleversements qui ont affecté l’industrie au cours des 25 dernières années.

Vous envisagez une expansion «majeure» en Ontario. Vous avez déjà été présent sur ce marché, mais la sauce n’a pas bien pris. Comment comptez-vous vous y prendre, cette fois?

Notre première tentative n’avait pas bien fonctionné parce qu’il s’agit d’un marché bien différent du Québec et que nous, à la centrale, nous en avions déjà plein les bras avec les multiples projets et actions de développement en cours sur le marché francophone. Nous n’avions pas le temps d’y consacrer les énergies nécessaires pour percer sur un marché aussi différent et compétitif que l’Ontario. Cette fois, nous souhaitons trouver un «master franchisor», c’est-à-dire un entrepreneur qui serait en mesure de gérer le développement des franchises Vasco, là-bas. Il devra s’agir d’une personne qui connait bien l’industrie du voyage et qui sera prête à mettre tout en œuvre pour y implanter nos marques. Nous disposons d’outils très performants, notamment notre système Soltech, qui intègre la comptabilité au GRC – le logiciel de gestion des relations avec les clients ou customer relationship management, en anglais – permettant ainsi d’économiser beaucoup de temps aux conseillers et aux gestionnaires. Nous avons aussi d’autres atouts et une expertise, notamment en matière de sites Web et de formation en ligne, susceptible d’intéresser les détaillants ontariens.

En 25 ans de présence sur le marché québécois, vous avez assisté à bien des bouleversements…

Oui : il y a eu des changements négatifs, mais aussi des changements positifs.

Commençons par les bouleversements négatifs…

Il y en a deux qui sont essentiels : la concentration de l’offre et l’érosion des taux de commission. Prenons la concentration de l’offre. Voici 25 ans, nous avions accès à une bonne douzaine de grands fournisseurs qui se livraient une véritable concurrence. Qu’il me suffise de nommer ces grands disparus que sont Tours Mont-Royal, Canada 3000, Nolitours, Sunquest, Americanada, Vacances Signature et j’en oublie. Ils ont été rachetés et les marques ont été diluées ou enterrées. Aujourd’hui, il ne reste que Sunwing, Transat, Vacances Air Canada, Vacances WestJet et, dans un créneau plus étroit, Caribe Sol. Du côté des voyagistes spécialisés en circuits, il y a plusieurs disparus, dont Rêvatours, Vacances Esprit, Le Tourisme Français, Exploratours, Accent et plusieurs autres dont le nom m’échappe. Il n’y a plus de concurrence et beaucoup moins de diversité. Ce phénomène de concentration en a favorisé un autre : celui des baisses de commissions. Voici 15 ans, les détaillants percevaient encore 15% de commission et parfois davantage. Aujourd’hui nous sommes à 8 p. cent, voire à cinq.

Mais il y a eu des changements positifs…?

Effectivement. Lorsque nous avons fondé Vasco, en 1994, la vague Internet commençait à déferler et la plupart des acteurs de l’industrie pensaient que ce phénomène sonnerait le glas de l’agence de voyages traditionnelle. Il y a effectivement eu des fermetures et un beaucoup de consommateurs se sont tournés vers d’autres canaux de distribution accessibles sur le Web. Mais le courant s’est inversé aux alentours de 2009. Cette année-là, on a commencé à observer un retour de la clientèle dans les agences et, depuis 10 ans, ce mouvement n’a fait que s’accentuer. Parallèlement, des investisseurs qui avaient du flair et le sens des affaires ont réalisé qu’il y avait de l’argent à faire dans le secteur du détail. Aujourd’hui, la plupart des agences sont dirigées par des gens d’affaires ou des gestionnaires qui ont appris… à gérer. Les agences sont mieux structurées et elles sont plus rentable qu’avant. Ce qui semble paradoxal, dans la mesure où les taux de commissions ont été rognés de façon drastique. Mais tant les gestionnaires que les conseillers disposent de meilleurs outils : systèmes de gestions performants et sophistiqués, instruments et canaux de marketing plus diversifiées et moins coûteux.

Moins coûteux…?

Oui. Nous n’achetons plus de pleines pages de publicités dans les grands journaux, mais nous dépensons autant d’argent ou presque pour bénéficier de bons positionnements sur Google et dans les réseaux sociaux. Par contre, nous avons appris à nous servir des réseaux sociaux, qui sont des outils de marketing très économiques. Voici 10 ans, par exemple, lorsque nous lancions un circuit en Europe, nous louions une salle dans un hôtel de la rive-sud de Montréal ou de Laval et nous invitions des clients à une séance d’information. Aujourd’hui, nous travaillons avec deux influenceurs, Benoît Chamberland et Kassandre Bastarache que nous envoyons à destination avec la collaboration des fournisseurs. Ils y tournent des vidéos avec un matériel professionnel et nous plaçons ces documents sur YouTube. Une vidéo rejoint entre 600 et 700 personnes en moyenne et, parfois, plusieurs milliers. Et nous n’avons pas eu de salle à louer et de personnel à mobiliser chaque fois pour une présentation. Lorsque nous avons commencé à commercialiser des croisières avec CroisiEurope, par exemple, nous faisions deux ou trois présentations dans autant d’endroits différents et cela faisait vendre 30 cabines. Aujourd’hui, lorsque nous produisons un vidéo portant sur une croisière sur le Rhin ou le Danube, nous vendons 200 cabines. Nous produisons, en moyenne, un vidéo pour YouTube chaque semaine, cela sur quelques dizaines de produits : croisière fluviale ou océanique, Tunisie, Vietnam, Inde… Nos infographistes produisent moins de flyers et de brochures : ils apprennent à faire de la vidéographie. Cela nous permet de rejoindre les jeunes générations… et les plus vieilles aussi.

Avez-vous complètement abandonné les canaux traditionnels?

Pas du tout. Pour célébrer notre 25e anniversaire, nous orchestrerons des campagnes publicitaires agressives à la télévision et à la radio, parallèlement à différentes offensives sur les réseaux sociaux et via Facebook live.

D’autre projets pour aborder ce second quart de siècle d’existence?

Oui. Nous lançons un Club Enfants qui aura sa section dédiée sur le site Web Voyages Vasco et nous planifions un grand Salon Croisières pour 2020. Nous redeviendrons très offensifs dans le créneau des croisières. Nous offrirons plus de formations à nos franchisés et notre brochure Groupes Croisières, qui répertorie plus de 150 départs de groupes, sera distribuée, pour la deuxième année, dans 335 points de chute au Québec et au Nouveau Brunswick, où nous avons quelques agences. Nous continuerons aussi à recruter de nouveaux détenteurs de notre carte de fidélité, la carte Avantages, qui compte actuellement 27 500 membres et 100 partenaires.

Quel est le chiffre d’affaires du réseau?

Les franchisés Vasco génèrent en moyenne des ventes de l’ordre de 3,8 millions $. Quant aux Gama, on parle d’environ 3 millions. Naturellement, il y a beaucoup de variation d’une agence à l’autre. Pour l’ensemble du Groupe Atrium, on peut parler d’un volume d’affaires annuel d’environ 370 millions de dollars.

Des trophées et encore des trophées

Conformément à la tradition, la centrale du Groupe ATRIUM a décerné ses trophées annuels aux agents et agences qui se sont particulièrement distingués au cours de la dernière année. Celui de la «Personnalité de l’année» est allé à Éric St-Cyr, de Voyage Vasco des Eskers, à Rouyn-Noranda.

Voyages Vasco Mont-Joli, propriété de Manon Ayotte, a été intronisée «Recrue de l’année» et le Méritas Alain Hamel de «l’agence de l’année» a été décerné à Voyage Vasco Ste-Julie. Le trophée «Choix du président» a été dupliqué pour souligner l’implication de Voyage Vasco Rimouski, propriété de Simon Pinault, et à Voyage Vasco Acadie de Lamèque, au Nouveau Brunswick, dont la propriétaire est Lisette Cormier Noël.

Celui du «Fournisseur de l’année» a été attribué à Transat et le titre de «représentant de l’année» est allé à Isabelle Beauchamps, de TIPS Assurance Voyages.

Au cours de cette soirée de gala, neuf des principaux fournisseurs du regroupement ont également remis des plaques destinées à souligner les performances de diverses agences du réseau.